ESTRATEGIA = EJECUCIÓN – El método para mejorar, renovar e innovar en la era digital

En la era digital, las organizaciones deben convertirse en agentes de disrupción si quieren sobrevivir. La continuidad lineal pertenece al pasado. Solo existe una ley: ESTRATEGIA = EJECUCIÓN. O dicho de otro modo: una estrategia tiene que ser tan brillante como su puesta en práctica y viceversa. Ahí radica la ventaja competitiva.
De hecho, podría decirse que incluso la eficacia, la rapidez y la agilidad en la ejecución son más importantes que una estrategia perfectamente trazada, basada en la viabilidad y la previsibilidad.
Esta obra es eminentemente práctica: más del 80 % de sus páginas contiene consejos e indicaciones muy precisas que pueden aplicarse a cualquier actividad y sector empresarial.
Estrategia = Ejecución. El método para mejorar, renovar e innovar en la era digital es un manual dirigido a profesionales que ejercen el liderazgo y que buscan, por encima de todo, resultados tangibles y centrar su actividad en la aplicación de una estrategia.
¡Prepárate para adentrarte en el mundo técnico y científico de la energía eólica y marcar la diferencia en el futuro energético global!

El autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1 Introducción. Eficacia, agilidad y rapidez, claves a la hora
de poner en práctica una estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.1 El reto más importante: innovar con la mayor rapidez posible . 27
1.2 Las organizaciones fracasan en la ejecución de estrategias . . . 28
1.3 La nueva normalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4 La digitalización impulsa la innovación . . . . . . . . . . . . 32
1.5 La gran incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.6 La última ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.7 Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2 Aplicar una estrategia, hoy: seis factores de éxito . . . . . . . . 41
2.1 Factor de éxito 1: identificar y aplicar tres tipos de cambio . . 41
2.1.1 La aplicación de una estrategia depende siempre de
cómo se dirija y se afronte el cambio en una empresa . . 42
2.1.2 Desmitificar el cambio y diferenciar tres tipos . . . . . 45
2.2 Factor de éxito 2: resistirse a la unilateralidad . . . . . . . . . 50
2.2.1 Eficacia y agilidad antes que perfeccionismo . . . . . . 50
2.2.2 Lo blando es duro y lo duro es blando: el equilibrio
lo es todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.2.3 La ejecución de la estrategia es un proceso
como cualquier otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.3 Factor de éxito 3: provocar una disrupción o padecerla . . . . 57
2.3.1 Definir la estrategia digital y las propuestas de valor . . 58
2.3.2 Abandonar prejuicios y tópicos sobre los clientes . . . . 59
2.3.3 Navegar mediante una estructura digital y una gestión ágil 60
2.3.4 Desarrollar nuevas capacidades y una cultura
de alta energía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3.5 Tecnología de doble vía . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3.6 Las startups no están tan adelantadas como se cree . . . 64
2.4 Factor de éxito 4: enfatizar quién sobre el por qué,
el cómo y el qué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.4.1 La persona adecuada para el trabajo adecuado . . . . . 66
2.4.2 Argumentos empresariales sólidos para el compromiso . . 68
2.5 Factor de éxito 5: haga de la ejecución de la estrategia
su prioridad número 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.5.1 La ejecución de la estrategia es una disciplina
en sí misma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.5.2 Magia y desmitificación en el liderazgo del cambio . . . 73
2.5.3 Alineación continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.6 Factor de éxito 6: apostar por un 20 % de estrategia
y un 80 % de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
2.6.1 Invertir la forma de gastar el tiempo y el dinero . . . . 78
2.6.2 Normalización, disciplina, ritmo y excelencia . . . . . . 80
3 El modelo Estrategia = Ejecución..En qué consiste . . . . . . . 85
3.1 El marco de los cuatro aceleradores: elegir, iniciar,
cosechar, asegurar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.2 Cuatro aceleradores y 16 componentes prácticos . . . . . . . 86
3.3 Cada bloque se puede utilizar de forma independiente . . . . 89
3.4 Utilización dinámica del modelo Estrategia = Ejecución . . . . 91
3.5 Distinción entre estrategia y ejecución . . . . . . . . . . . . . 93
4 Acelerador 1: elegir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.1 Bloque 1: ambición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.1.1 Determine su misión, su visión, sus valores
y el gran porqué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4.1.2 Analice críticamente su punto de partida . . . . . . . . 100
4.1.3 Realizar análisis en profundidad . . . . . . . . . . . . 103
4.1.4 Salvaguardar las condiciones previas . . . . . . . . . . 104
4.1.5 Garantizar la agilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.1.6 Comprobar la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Aplicación con éxito del bloque 1 (ambición) . . . . . . . . . 110
4.2 Bloque 2: selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.2.1 Depure su conjunto de iniciativas . . . . . . . . . . . 112
4.2.2 Equilibrar el conjunto de iniciativas . . . . . . . . . . 113
4.2.3 Planificar y organizar cada iniciativa . . . . . . . . . . 117
4.2.4 Adoptar un enfoque de doble dirección . . . . . . . . . 120
Aplicación con éxito del bloque 2 (selección) . . . . . . . . . 124
4.3 Bloque 3: apelación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3.1 Desde arriba: vivir la estrategia . . . . . . . . . . . . . 126
4.3.2 Revise y enriquezca su estrategia . . . . . . . . . . . . 128
4.3.3 Cuente su historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Aplicación con éxito del bloque 3 (apelación) . . . . . . . . . 134
4.4 Bloque 4: activación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.4.1 Formar un equipo de liderazgo basado
en esos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.4.2 Distinguir entre apropiación de la ejecución
y de los beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.4.3 Lanzamiento de la coalición de ejecución . . . . . . . . 136
4.4.4 Coalición para la ejecución: sentar las bases
de la apropiación de la ejecución y los beneficios . . . . 140
4.4.5 Evaluar las capacidades blandas de ejecución y cambio . . 142
Aplicación con éxito del bloque 4 (activación) . . . . . . . . . 142
5 Acelerador 2: iniciar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.1 Bloque 5: obligaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.1.1 Responder al pequeño porqué y a las preguntas
pendientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.1.2 Identificar la cuestión principal . . . . . . . . . . . . . 147
5.1.3 Elegir un método y unos conocimientos adecuados . . . 148
5.1.4 Analizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Aplicación con éxito del bloque 5 (obligaciones) . . . . . . . 150

5.2 Bloque 6: destrezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.2.1 Pasos metódicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.2.2 Recopilar ideas sistemáticamente . . . . . . . . . . . . 153
5.2.3 Una propuesta rompedora para el cliente . . . . . . . . 155
5.2.4 Diseñar, rediseñar y simplificar . . . . . . . . . . . . . 161
5.2.5 Evalúe las implicaciones para su estructura organizativa . . 164
5.2.6 Diseñar el lado blando . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2.7 Crear un caso de negocio y establecer objetivos . . . . . 168
Aplicación con éxito del bloque 6 (destrezas) . . . . . . . . . 171
5.3 Bloque 7: inicio excelente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.3.1 Empezar a poner en práctica . . . . . . . . . . . . . . 172
5.3.2 Llevar a cabo la primera oleada de ejecución . . . . . . 173
5.3.3 Fomentar nuevos hábitos de trabajo . . . . . . . . . . . 176
Aplicación con éxito del bloque 7 (inicio excelente) . . . . . . 178
5.4 Bloque 8: implicación psicológica . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.4.1 Escribir una historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.4.2 Coalición de ejecución: fomentar la apropiación
de la ejecución y los beneficios . . . . . . . . . . . . . 179
5.4.3 Hacer que cada miembro de la coalición de ejecución
se implique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.4.4 Ampliar la apropiación más allá de la coalición
de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Aplicación con éxito del bloque 8 (implicación psicológica) . . 184
6 Acelerador 3: cosechar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
6.1 Bloque 9: beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.1.1 Tomarse en serio la gestión de la realización de beneficios 188
6.1.2 Establezca un sistema de medición práctico . . . . . . . 192
6.1.3 Utilizar el aprendizaje validado . . . . . . . . . . . . . 195
6.1.4 Medir y cosechar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Aplicación con éxito del bloque 9 (beneficios) . . . . . . . . . 198
6.2 Bloque 10: desarrollo continuo . . . . . . . . . . . . . . . . 199
6.2.1 Concretar y alinear el PMV . . . . . . . . . . . . . . . 199
6.2.2 Definir los detalles de los recursos de ejecución . . . . . 199
6.2.3 Proseguir con el desarrollo del PMV . . . . . . . . . . 200
6.2.4 Conocer la metodología Agile . . . . . . . . . . . . . . 201
Aplicación con éxito del bloque 10 (desarrollo continuo) . . . 204

6.3 Bloque 11: escalado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
6.3.1 Difundir la palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
6.3.2 Amplíe su ámbito de ejecución . . . . . . . . . . . . . 206
6.3.3 Organizar y utilizar la retroalimentación . . . . . . . . 211
Aplicación con éxito del bloque 11 (escalado) . . . . . . . . . 212
6.4 Bloque 12: creación de puentes . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6.4.1 Análisis del número creciente de partes interesadas . . . 213
6.4.2 Coalición de ejecución: ampliar la ejecución
y la apropiación de los beneficios . . . . . . . . . . . . 217
6.4.3 Considerar la posibilidad de establecer un desarrollo
ágil semipermanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Aplicación con éxito del bloque 12 (creación de puentes) . . . 222
7 Acelerador 4: asegurar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7.1 Bloque 13: ajuste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
7.1.1 Asegurar los beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
7.1.2 Visualizar y supervisar la realización del objetivo . . . . 229
7.1.3 Ajustar el curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
7.1.4 Supervisar y ajustar el rumbo en los modelos
de negocio digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Aplicación con éxito del bloque 13 (ajuste) . . . . . . . . . . 238
7.2 Bloque 14: arquitectura abierta . . . . . . . . . . . . . . . . 239
7.2.1 Mantener el contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Aplicación con éxito del bloque 14 (arquitectura abierta) . . . 241
7.3 Bloque 15: aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
7.3.1 Elija el momento, el método y el formato de enseñanza . 242
Aplicación con éxito del bloque 15 (aprendizaje) . . . . . . . . 244
7.4 Bloque 16: la milla extra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
7.4.1 Integrar la apropiación de los beneficios . . . . . . . . . 245
7.4.2 Coalición de ejecución: termine lo que empezó . . . . . 246
Aplicación con éxito del bloque 16 (la milla extra) . . . . . . . 249
8 La gestión de programas y proyectos es indispensable . . . . . . 253
8.1 Gestión de proyectos y programas mientras se aplica
el acelerador 1 (selección) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
8.1.1 Seleccionar un método . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
8.1.2 Desarrollar las competencias básicas de las personas . . . 255

8.1.3 Los cambios complejos y multidisciplinarios requieren
un enfoque basado en proyectos . . . . . . . . . . . . 255
8.2 Gestión de proyectos y programas mientras se aplica
el acelerador 2 (iniciar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.2.1 La mejor manera de comenzar: tomarse tiempo
para elaborar un plan de acción excelente . . . . . . . 257
8.2.2 Una estructura eficaz de gestión de proyectos
y programas refleja tanto el objetivo como la fase . . . 258
8.3 Gestión de proyectos y programas mientras
se aplica el acelerador 3 (cosechar) . . . . . . . . . . . . . . . 260
8.3.1 Agile y Scrum también requieren gestión de proyectos . 260
8.3.2 Aspectos básicos cruciales . . . . . . . . . . . . . . . . 260
8.3.3 Gestión de acciones y decisiones, e informes de progreso . 261
8.3.4 Agendas estándar cruciales . . . . . . . . . . . . . . . 262
8.3.5 La estructura crea más tiempo y flexibilidad . . . . . . 263
8.3.6 Gestión de recursos humanos: un tema clave
de principio a fin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
8.3.7 Mentalidad y espíritu empresarial . . . . . . . . . . . . 264
8.4 Gestión de proyectos y programas mientras se pone
en práctica el acelerador 4 (asegurar) . . . . . . . . . . . . . 264
8.4.1 La gestión de proyectos y programas da resultados . . . 264
8.4.2 El papel del programa no termina hasta que termina . . 264
8.5 La gestión de proyectos es todo un ecosistema . . . . . . . . . 266
9 Fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
9.1 Impacto creciente del fracaso: es cuestión de vida o muerte . . 269
9.1.1 Los costos del fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
9.1.2 Una mirada crítica a las cifras de fracaso . . . . . . . . 272
9.2 Ejemplos de fracaso total o parcial . . . . . . . . . . . . . . . 274
9.3 Factores de fracaso conocidos . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
9.3.1 Malas estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
9.3.2 Elegir a las personas equivocadas para los puestos clave . . 280
9.3.3 Falta de convergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
9.3.4 Subestimar lo que se necesita realmente . . . . . . . . . 281
9.3.5 Demasiada o muy poca información . . . . . . . . . . 282
9.3.6 Falta de implicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

9.4 Factores de fracaso menos conocidos . . . . . . . . . . . . . 283
9.4.1 Todo en el mismo saco . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
9.4.2 Una cartera disparatada . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
9.4.3 Sin un proceso de ejecución claro . . . . . . . . . . . . 285
9.4.4 Uso imprudente del tiempo y del dinero . . . . . . . . 287
9.4.5 Ignorar las habilidades blandas . . . . . . . . . . . . . 290
9.4.6 Desequilibrio entre arriba-abajo y abajo-arriba . . . . . 292
9.4.7 Desequilibrio entre liderazgo del cambio
y gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
9.4.8 Mentalidad única . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
9.5 El nuevo fracaso de la innovación radical . . . . . . . . . . . 294
9.5.1 La innovación como pasatiempo . . . . . . . . . . . . 294
9.5.2 Misticismo arriesgado e innecesario . . . . . . . . . . . 295
10 Epílogo: una cuestión personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
10.1 La puesta en práctica de la estrategia moderna . . . . . . . . 297
10.2 Inspirador y aleccionador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335